Archivo de octubre 2011

Cómo Ganar Amigos E Influir Sobre Las Personas

Existe un clásico sobre liderazgo y relaciones humanas cuyo título, cursi como puede sonar, le da entidad a este nuevo post.
 
Allá por el año 1936 un renombrado consultor norteamericano, llamado Dale Carnegie, publicó sus reflexiones acerca de cómo se relacionan las personas y qué diferencia a aquellos que logran influir sobre el prójimo de aquellos que se quedan en el intento. Lo cierto es que su análisis de esta problemática derivó en una obra con conceptos sencillos, pero perdurables en el tiempo, al punto de tener vigencia aún hoy, 75 años después de su primera publicación.
 


 
Les dejamos algunos de los conceptos que más nos gustan de esta obra clásica, para que reflexionen acerca de su veracidad y aplicabilidad en el día a día:
 
Si quieres recoger miel, no des puntapiés a la colmena.
 
La crítica es inútil porque pone a la otra persona a la defensiva, y por lo común hace que trate de justificarse. La crítica es peligrosa porque lastima el orgullo, tan precioso de la persona, hiere su sentido de la importancia y despierta su resentimiento.
 
Solo hay un medio para conseguir que alguien haga algo. Y es hacer que el prójimo quiera hacerlo.
 
A todo el mundo le agrada un elogio.
 
El genuino interés por la otra persona es la cualidad más importante que pueda tener un vendedor.
 
Nos interesan los demás cuando se interesan por nosotros.
 
Proceda como si fuera feliz y eso contribuirá a hacerlo feliz.
 
El común de los hombres se interesa más por su propio nombre que por todos los demás de la tierra. Si recuerda ese nombre y se lo pronuncia con frecuencia se ha rendido a su dueño un halago sutil y muy efectivo.
 
Pocos seres humanos se libran de la implícita adulación que hay en el oyente absorto.
 
Si aspira usted a ser un buen conversador, sea un oyente atento. Para ser interesante, hay que interesarse. Pregunte cosas que su interlocutor se complacerá en responder. Aliéntelo a hablar de sí mismo y de sus experiencias. Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas.
 
Trate siempre de que la otra persona se sienta importante. El deseo de ser importante es el impulso más profundo que anima al carácter humano.
 
Hábleles a las personas de ellas mismas y lo escucharán por horas.
 
¿Por qué demostrar a un hombre que se equivoca? ¿Has de agradarle con eso? ¿Por qué no dejar que salve su dignidad?
 
Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante.
 
No puede lograrse nada bueno, y sí puede hacerse mucho daño, si uno le dice directamente a una persona que está equivocada. Solo se consigue despojar a esa persona de su autodignidad.
 
Si sabemos que de todas maneras se va a demostrar nuestro error, ¿no es mucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta? Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando la otra persona, y dígalas antes de que ella haya tenido la oportunidad de formularlas. Lo probable entonces es que su contendiente asuma una actitud generosa, de perdón, y trata de restar importancia al error por usted cometido.
 
Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas que hay de divergencia entre los dos. Empiece destacando las cosas en que están de acuerdo. Haga la que otra persona diga “Sí, sí” desde el principio. Cuando una persona ha dicho “No”, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo misma.
 
Al hombre hay que enseñarle como si no se le enseñara, y proponerle lo desconocido como olvidado.
 
El buen éxito en el trato con los demás depende de que se capte con simpatía el punto de vista de la otra persona.
 
Siempre es más fácil escuchar cosas desagradables después de haber oído un elogio.
 
Es más probable que la gente acepte con gusto una orden si ha tomado parte en la decisión de la cual emanó la orden.
 
Si quiere usted que una persona mejore en cierto sentido, proceda como si ese rasgo particular fuera una de sus características sobresalientes.
 
Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla.
 

Negociación al Estilo de la Escuela de Harvard

Una de las teorías de negociación más exitosas, ya sea por lo que su difusión generó a nivel académico, como por los resultados que se obtienen a través de su aplicación, es la desarrollada en el libro “Sí, De Acuerdo” de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, la cual también es conocida como la escuela de negociación de Harvard.
 
En casi todas las áreas de la vida nos vemos expuestos a diferentes tipos de negociaciones: en el plano profesional, por ejemplo, negociamos con nuestro jefe por un aumento de sueldo o por cómo nos calificará en nuestra evaluación de desempeño, en el plano personal podemos desatar una negociación con nuestra pareja para definir a dónde nos iremos de vacaciones este verano, etc, etc, etc. En definitiva: si nos tenemos que poner de acuerdo con otras personas, necesariamente tendremos que negociar. O dicho de una forma más dramática y colorida: negociamos porque no nos queda otra opción.
 
Lo que muchas veces ocurre es que ante la necesidad de ponernos de acuerdo con otro, priorizamos la defensa de nuestras posiciones, el querer imponer nuestra voluntad, y en ocasiones esto conduce a una escalada que hace que las dos parte perdamos de vista nuestro verdadero interés.
 
Esto fue precisamente lo que percibieron los autores de “Sí, De Acuerdo” y hacia donde orientaron sus estudios y teorías sobre negociación. Llegaron así a definir cuatro pilares sobre los que deberíamos proyectar una negociación para que, aún sin ceder, logremos alcanzar de la forma más óptima posible, un acuerdo que satisfaga a todas las partes:
 
Separar las Personas del Problema
 
Los negociadores son personas: ellos representan los intereses de la otra parte, pero no son el conflicto en sí mismo. Todos los negociadores tienen y tenemos dos intereses:
 

  • La sustancia o el resultado (el tema a negociar)
  • La relación con nuestra contraparte
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    En función de la importancia que le demos a cada uno de los aspectos, estableceremos nuestro estilo negociador.
     
    Por eso, es fundamental, para llegar a buen puerto en una negociación “ser suave con la persona, y duro con el problema”.
     
    Concentrarse en los Intereses, y no en las Posiciones
     
    Este es un punto fundamental de esta teoría, ya que la misma separa dos aspectos que muy frecuentemente se mezclan y confunden:
     

  • Las Posiciones son lo que manifestamos que queremos, el punto desde el cual negociamos
  • Los Intereses, son lo que realmente queremos
  •  
    Por ejemplo, dos hermanos que administran los ahorros de su padre ya anciano pueden tener distintas posiciones respecto de cómo invertir dicho dinero (la bolsa, bienes raíces, etc.) pero ambos comparten un mismo interés, que es administrarlo eficientemente para que su padre pueda beneficiarse lo más posible. Por eso decimos que, por lo general, hay más de una posición para un mismo interés.
     
    Pero las negociaciones casi siempre se establecen en base a posiciones, por lo que el secreto para llegar a un acuerdo es bucear más profundamente para así encontrar cuáles son los intereses subyacentes detrás de lo que los negociadores dicen querer.
     
    Inventar Opciones de Mutuo Beneficio
     
    Los seres humanos, por lo general, caemos fácilmente en la trampa de creer que “siempre la torta tiene un tamaño fijo” y que cuanto mejor negociemos, mayor proporción nos traeremos para nuestro plato. Esto no siempre es así.
     
    Son incontables las ocasiones en la que con un poco de creatividad podemos ampliar los límites de “lo que queremos repartir” y así ganar todos un poco más. Nuestra función como negociadores debe ser la de darle opciones a nuestra contraparte, todas ellas que nos convengan a nosotros también, para facilitarle así la decisión. De esta manera, nos beneficiaremos todos.
     
    Insistir en Utilizar Criterios Objetivos
     
    Por último, uno de los pilares fundamentales de la Escuela de Harvard, es la de utilizar Criterios Objetivos. Mucho se ha escrito sobre este punto y, si les interesa conocer los trucos que se utilizan para disfrazar de objetivos elementos que no lo son, pueden leer la saga de posts publicados en este blog bajo el título “El Lado Oculto de la Negociación”.
     
    Concretamente, lo que se plantea es la necesidad de establecer diálogos negociadores en función de elementos concretos e independientes de la buena voluntad o de las creencias de las partes. ¿Cuáles serían algunos ejemplos? El marco legal, las prácticas habituales de la industria, los casos de éxito, las estadísticas (cuidado con las estadísticas, hay que evaluar muy bien su procedencia).
     
    Si basamos nuestras negociaciones en estos cuatro fundamentos, podemos estar seguros que en la gran mayoría de nuestras “resoluciones de conflictos” alcanzaremos acuerdos más satisfactorios para ambas partes, que impulsen la continuidad de las buenas relaciones y que generen nuevas oportunidades en nuestras vidas.
     

    ¿Hay Que Tener Suerte Para Triunfar?


     
    La respuesta a la pregunta que sirve de título a este pequeño artículo, ha tenido y tiene muy diferentes respuestas, pero en general la tendencia de las mismas se orienta hacia un claro SI.
     
    En el día a día, es frecuente escuchar frases tales como “No tuve suerte con el jefe o la empresa que me tocó”, “No tuve suerte con el rubro al cual orienté mis negocios”, “No tuve suerte con el cumplimiento del presupuesto”, “No tuve suerte con los clientes que me tocaron” y otras similares.
     
    Todas estas frases, que comienzan con “No tuve suerte” nos llevan a una reflexión. Por lo que podemos ver en ellas, los resultados de nuestras carreras o negocios pareciera que dependiesen de un factor externo y fuera de nuestro control llamado suerte. Y cuando no la tenemos, le echamos la culpa y eso nos tranquiliza… Nosotros hicimos lo nuestro, pero ella no quiso ayudarnos. Somos víctimas de su crueldad y mezquindad.
     
    ¿Es esto así? Nosotros pensamos que NO. Para afirmar esto, primero debemos distinguir entre dos conceptos diferentes: a) La suerte aleatoria y b) la suerte creada.
     
    La primera de ellas depende exclusivamente del azar: Voy por la calle y encuentro un billete de $100, alegremente llevado por el viento… ¡Qué suerte!; fui a una fiesta de fin de año y cuando sortearon un automóvil, salió el número de mi entrada… ¡Qué suerte! Y sí, tuvimos suerte… la suerte aleatoria está fuera de nuestro control y, a veces, viene hacia nosotros. Es esporádica y de ella, en la gran mayoría de los casos, no depende el éxito de una vida. Son muy, pero muy pocos, los que pueden atribuírselo en forma determinante.
     
    Por otro lado, hay una gran cantidad de personas que sin tener este tipo de suerte, han tenido éxito en lo suyo y son muy felices. Y esto se debe a que han creado la suerte.
     
    ¿Y qué es esto de crear la suerte? Empecemos a pensar paso a paso…
     

  • En primer lugar, y lo más importante, es saber lo que queremos. Sin esto nunca uno podrá “crear suerte”
  • Luego, debo ver hoy mi deseo concretado y sentir hoy la emoción que tendré el día que lo logre. Por ejemplo, si deseo tener una empresa de comercialización de cierto producto, me la tengo que imaginar hoy en sus mínimos detalles y sentir la emoción de tenerla ya. En la medida que este pensamiento me domine, habrá un vector invisible, cual si fuese un rayo láser, que me llevará al destino deseado.
  • La consecuencia de este pensamiento, me hará vivir en un estado de inspiración permanente que me permitirá “ver” todo aquello que me ayudará a conseguir mi meta. Me encontraré con personas que me pueden ayudar, aparecerán recursos impensados y ocurrirán otras cosas no imaginadas. Y esto no es fruto de la casualidad, sino ocurre porque los “ojos” con que vemos la realidad se agudizan exponencialmente cuando estamos inspirados.
  • Y finalmente, aparece un factor tan determinante como el primero: la Perseverancia. Una frase de Woody Allen que hago propia dice: “El 90% del éxito se basa simplemente en insistir”. Y yo creo que Woody se quedó corto con el porcentaje… Nunca nos olvidemos que las gotas de agua que caen persistentemente sobre una roca al final terminan perforándola…
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    Como dicen Rovira Celma y Trías de Bes en su libro “La Buena Suerte”, ésta consiste en crear las circunstancias a las oportunidades. Las oportunidades siempre están disponibles, están a nuestro alrededor. Las circunstancias las debemos crear nosotros. No vienen mágicamente desde el afuera.
     
    Sintetizando y para finalizar, si sé lo que busco, si me emociono suficientemente con mi deseo y lo puedo imaginar como si lo estuviera viendo, solamente me restará tener la persistencia necesaria para materializarlo en la realidad.
     
    Por eso trato de no desearle a la gente suerte en lo que emprenden, sino éxitos en la materialización de sus sueños…
     

     

    Siete Prácticas Exitosas de las Mejores Organizaciones

    por Sebastián Molgaray *

    Analizando compañías regionales, pequeñas y grandes, identifico siete conductas que siguen sistemáticamente las empresas que obtienen importantes resultados económicos y que cumplen su misión más allá de las ganancias, esto es: buenos productos, buena imagen y crecimiento a largo plazo. A continuación enumero las siete prácticas que siguen las mejores organizaciones:
     
    1. Contratación Selectiva
     
    Para lograr contratar a las mejores personas, es importante que la organización tenga una gran cartera de solicitudes de empleo y generar las condiciones para que siempre haya postulantes disponibles. Si están claras las destrezas y los atributos necesarios, es más fácil identificar a los mejores postulantes.
     
    Es preferible contratar en base a las habilidades y actitudes básicas que en las destrezas técnicas específicas, ya que las últimas pueden adquirirse con mayor facilidad dentro de la empresa; una condición necesaria para el reclutamiento en estas compañías es que la persona encaje perfectamente con los valores y cultura de la organización.
     
    En la contratación selectiva, los procesos de selección son largos procurando lograr los siguientes beneficios:
     

  • Garantizar que los finalistas han sido seleccionados con cuidado.
  • Garantizar que los seleccionados se comprometerán, ya que si se han querido someter a largas pruebas es porque están interesados en la empresa y el puesto.
  • Los seleccionados se sienten miembros de un equipo de elite, y por lo tanto resultan profundamente motivados.
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    La contratación selectiva es el inicio del equipo de trabajo que llevará adelante los objetivos de la organización con éxito.
     
    2. Retribución más Alta en Función del Desempeño
     
    En fórmulas como la participación en ganancias o en el capital se consigue que los miembros de los equipos se identifiquen con la organización, y comprometan sus mejores esfuerzos para el logro de los objetivos.
     
    Una remuneración más alta en función del desempeño puede tomar la forma de participación en las ganancias o beneficios. La remuneración por adquirir nuevas destrezas impulsa a las personas a adquirirlas y así el personal es más flexible.
     
    La remuneración en función del desempeño promueve una forma justa de retribuir los esfuerzos de las personas, aumenta la motivación del personal y complementa la “Contratación selectiva” favoreciendo que los mejores puedan desarrollarse y se nivele hacia arriba el perfil de los equipos de trabajo.
     
    3. Formación Intensiva y Capacitación Permanente
     
    La formación es una inversión y como tal requiere ser calculada. Las empresas que tienen éxito, tienen programas de capacitación y formación en las herramientas y áreas claves del negocio.
     
    La formación se centra en muchos casos en destrezas específicas, más que en competencias generalistas y cultura organizativa. Estas últimas son buscadas principalmente en los procesos de selección y contratación. Con esta práctica se logra que los mejores sean cada vez mejores y se generan acciones en el presente que impactarán en el crecimiento futuro.
     
    4. Seguridad en el Empleo
     
    Despedir supone un costo para las empresas que han gastado mucho dinero seleccionando gente, formándola y desarrollándola. Los despidos ponen en la calle activos estratégicos importantes de los que se hace cargo la competencia.
     
    La política de la seguridad en el empleo conduce a una selección más cuidadosa y a contratar a poca gente para hacer más trabajo evitando así tomar la costosa decisión de despedir gente, que es beneficiosa a corto plazo, pero costosa a largo plazo.
     
    La seguridad en el empleo no significa que se tenga que retener a la persona que no trabaja con eficacia. Seguridad en el empleo quiere decir que no se pone a nadie en la calle por una recesión económica, o errores estratégicos de la alta dirección.
     
    Lo importante de esta práctica para el éxito es que genera confianza. Y la confianza, probablemente, sea el mayor factor de éxito organizacional a largo plazo.
     
    5. Equipos Autodirigidos y Descentralización en la Toma de Decisiones
     
    Los equipos de trabajo tienen varias ventajas en lo referente al éxito organizacional; una de ellas es que los equipos aumentan la satisfacción individual en el trabajo, otra ventaja es que sustituye el control jerárquico del trabajo por un trabajo entre iguales, por ejemplo en el caso de obreros se controlan ellos mismos, se disminuye el ausentismo (los demás no quieren que uno falte) y se aumenta el sentido de responsabilidad: la suma de todos estos factores conducen a más iniciativa y a más esfuerzo.
     
    Adicionalmente, los equipos permiten que los empleados expongan sus ideas, y así consiguen mejores y más creativas soluciones a los problemas. Aplicando técnicas de creatividad o simplemente dialogando profundamente sobre los temas a solucionar.
     
    6. Reducción de Barreras y Diferencias por Status
     
    La premisa fundamental de los sistemas de dirección de alto rendimiento es que la organización tiene mejoras cuando consiguen ideas, destrezas y esfuerzos de su parte. Pero la gente no se siente confortable cuando existen distinciones de status que separan a los individuos o los grupos y que hacen que algunos se sientan minusvalorados.
     
    La reducción de diferencias de status hace que las comunicaciones sean abiertas; una forma es la disminución de las diferencias salariales, otra forma es la existencia de un sistema de incentivos.
     
    7. Difusión de la Información Financiera y de Rendimiento
     
    Dar información al personal sobre los aspectos financieros, estratégicos u operativos ayuda a que las personas sepan si están trabajando bien o mal y aumenta la autoconfianza de la gente.
     
    El sistema de difusión de la información financiera y de rendimiento implica que todos en la empresa conocen que su trabajo afecta al rendimiento general y en qué medida, que todo el personal reciba información detallada semanal y que todos reciban formación para entender e interpretar los números.
     
    Si bien estas siete prácticas no son determinantes para lograr el éxito en ventas, operaciones o marketing en una organización, son el cimiento con el cual las mejores empresas planifican sus acciones comerciales, operativas y técnicas que les permiten ser, simplemente, los mejores en sus actividades empresarias.
     
    Para descargar el paper, hacé click en el siguiente link:
     
    Siete Prácticas Exitosas de las Mejores Organizaciones
     
    * Sebastián Molgaray
    Sebastián Molgaray es Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Morón y especialista en entrepreneurship. Trabajó 15 años en empresas de Telecomunicaciones y desde 2005 dirige su propia empresa de productos electrónicos orientados al público masivo.
     

    The Self-Made Man

    Hace más de una semana el mundo – en particular el mundo de la computación y la tecnología – se vio conmocionado por el fallecimiento de Steve Jobs, uno de los inventores contemporáneos más importantes. Sus logros en el campo de la tecnología son indiscutibles: le puso belleza a la computación a través de la Mac, revolucionó el mercado de los dibujitos con las animaciones 3D de Pixar (Toy Story, por ejemplo) y redefinió por completo el concepto de “teléfono móvil” con el Iphone.
     
    Pero lo que en particular nos llama la atención de Steve Jobs trasciende sus invenciones y es lo que en inglés se conoce como Self-made Man, o el hombre que se hace (o se crea) a sí mismo. Este es un concepto muy arraigado en lo que popularmente se denomina el Sueño Americano y, aunque no soy exactamente lo que se podría llamar un admirador de los Estados Unidos, confieso que este es un concepto que me mueve y respeto muchísimo.
     
    Cuando nos referimos a un Self-made Man, estamos hablando de una persona que contra todos los pronósticos, logró prosperar y ascender en su escala social, generalmente superándose a sí misma en base a trabajo, talento y gran confianza en sus propios valores. La historia está llena de ejemplos de este tipo de hombres y mujeres y Steve Jobs era uno de ellos… y por eso genera tanto respeto en el mundo entero.
     


     
    Compartimos con ustedes un video de una conferencia que brindó en la Universidad de Stanford en 2005, durante una ceremonia de graduación. Como él mismo confiesa en el video, dicha oportunidad fue “lo más cerca que estuvo de una ceremonia de graducación” ya que a los 19 años decidió abandonar la universidad para seguir su propio sueño. Está claro que no la necesitaba y tan mal no le fue. ¡Que lo disfruten!
     

    El Líder Que Guía Y Enseña

    Protagonista Clave del Siglo XXI

    Las grandes, y cada vez más veloces, transformaciones de todo tipo que han ocurrido en nuestro mundo a partir de las dos últimas décadas del siglo XX, han modificado radicalmente el ámbito laboral y los paradigmas relacionados con las carreras y el desarrollo profesional.
     
    Ya nada es estable, todo cambia permanentemente. No hay nada más acertado, a mi criterio, que esa frase que dice “lo único estable en estos tiempos es el cambio”.
     
    Es fruto de esos cambios y de la falta de visibilidad respecto del futuro, que la era del “empleo” ha dado paso a la era de la “empleabilidad”.
     
    Ya todos sabemos que nadie nos puede asegurar un trabajo y que, por más que nuestro desempeño sea satisfactorio y nos valoren, no estamos exentos de las consecuencias de las fusiones, adquisiciones o reestructuraciones. Por ello, y por razones legítimas de progreso, lo más valorado por las nuevas generaciones es garantizarse la empleabilidad. Es decir, estar en condiciones de reencausar sus carreras en “tiempo real” cuando pierden un trabajo o de cambiar voluntariamente a otro que los satisfaga más o que sea más desafiante.
     
    Desde el lado de las organizaciones, las transformaciones también les han demandado cambiar sus paradigmas. Sus estructuras, cada vez más aplanadas para poder manejarse al ritmo de los tiempos requieren jefes y gerentes que, en lugar de dar órdenes y controlar, generen colaboradores autónomos capaces de manejarse por sí mismos, recurriendo a ellos por excepción.
     
    Es por esto que la función de “mandar” dio lugar y da cada vez más, a la de “guiar y enseñar”. El jefe que enseña, no solamente ayuda a incorporar nuevos conocimientos y experiencias, sino que también acrecienta la autoestima de sus colaboradores. Y esto es clave para manejarse con autonomía y cada vez mayor poder de decisión.
     
    Para ser un jefe que guía y enseña, lo primero que se requiere es tomar conciencia de que el liderazgo es un servicio al equipo. El jefe del siglo XXI no se “sirve” de su gente como ocurría antes, sino que “sirve” a su gente. Son ellos los que hacen la diferencia y es función del jefe el crear las condiciones propicias para que la hagan.
     
    En segundo lugar, el jefe que quiere convertirse en un “jefe que enseña” necesita desarrollar sus competencias conversacionales en general y el manejo del feedback y del coaching como estilo conversacional en lo particular.
     
    Estos dos últimos estilos de conversación son la clave para desarrollar la autonomía y la autoestima antes mencionadas.
     
    Dar feedback y coaching a los suyos pasó a ser una de las funciones primordiales de quien tiene que obtener resultados a través de otras personas. Mediante estas modalidades comunicacionales se consigue que el colaborador aprenda desde la reflexión y la acción, descubriendo él mismo su camino.
     
    Hoy en día el manejo de estas competencias es una asignatura pendiente para muchos jefes y gerentes que lideran a las nuevas generaciones. Diversas encuestas y el resultado de aplicar evaluaciones 360° dan cuenta de ello.
     
    Estamos seguros que es el momento de ponerse manos a la obra sin dilación si es que no deseamos que los tiempos nos dejen atrás…
     
    ¿Te gustó? ¿Te sirvió? ¡Compartilo!
     

     

     

    Nabhen & Co. presente en el evento Reclutamiento Web 2.0

    El día 29 de Septiembre, en la ciudad de Pergamino, se celebró en las instalaciones de la Universidad Católica Argentina el evento Reclutamiento Web 2.0 llevado a cabo por la consultora Contact Point Solutions y bajo el patrocinio de PricewaterhouseCoopers. El mismo tuvo por objetivo introducir a los estudiantes de la mencionada casa a las herramientas que están cambiando el mapa del reclutamiento y la búsqueda de empleo, así como también identificar, a través de la opinión de distintos expertos, cuáles son los factores claves a la hora de “venderse” en el mercado laboral.
     


    Nabhen & Co. tuvo el placer de participar en este exitoso evento, a través de la presentación de la Lic. Andrea Soria, quien estuvo a cargo de compartir conceptos acerca de la utilización de LinkedIn y su exponencial crecimiento como herramienta de búsqueda laboral.
     
    Felicitamos a Contact Point por la convocatoria y repercusión de la actividad y agradecemos el haber confiado en Nabhen & Co. para participar en la misma.
     
    Compartimos con ustedes el link a las fotos del evento:
     
    Fotos del evento Reclutamiento Web 2.0
     

    Los Principios de Rework

    Como les contamos en uno de los primeros posts de este blog, el libro Rework fue una gran inspiración para nosotros. En buena parte esto se debió a que compartíamos en un 100% muchos de los conceptos que aparecían en el mismo.
     
    A tres de ellos los encuentro sumamente interesantes porque comprobé su veracidad durante toda mi vida en relación de dependencia, antes de de cofundar Nabhen & Co. Ellos son:

    Meetings Are Toxic (Las Reuniones Son Tóxicas): las grandes empresas están llenas de gente que literalmente ama reunirse. Desde ese punto de vista, no pareciera que puedan ser demasiado tóxicas. Sin embargo, desde el punto de vista de la productividad, es mucho más lo que restan que lo que suman. ¿Cuántas veces perdimos horas enteras reunidos sin sacar ninguna conclusión valiosa? ¿Cuántas veces, luego de una reunión, salimos con menos claridad respecto de cómo continuar nuestro trabajo? O peor aún… ¿Cuántas veces nos preguntamos durante una reunión “¿Qué estoy haciendo acá adentro?”?
    A esas situaciones nos referimos cuando sostenemos, al igual que los autores de Rework, que las reuniones son tóxicas. Obviamente no negamos el valor del intercambio cara a cara con nuestros colegas de trabajo. Tampoco negamos lo valiosas que son para fomentar la creatividad en equipo o para llevar adelante una gestión comercial. Por supuesto que las reuniones tienen su utilidad. Pero esas reuniones sin sentido, lobbistas e inconducentes son un cáncer a erradicar de las organizaciones.
     
    ASAP Is Poison (ASAP Es Veneno): para aquellos que no hablan Inglés, ASAP es la abreviatura de As Soon As Possible (Tan Pronto Cómo Sea Posible) y es una frese que se usa cada vez más en el mundo de los negocios. Para mucha gente, parece que todo quemara, que todo fuera de vida o muerte, urgente. Lo que evidentemente no tienen en cuenta es que cuando todo es urgente, nada lo es. ¿Cómo diferenciamos lo realmente urgente de lo que no lo es cuando ante cada pedido anteponen la palabra ASAP? Parece algo tan simple que un chico de 5 años lo entendería, pero hay muchos profesionales que todavía le están buscando la vuelta…
    La mente retorcida podrá decirme “escriben ASAP para pasarle al otro la responsabilidad de hacer el trabajo a tiempo”. Sí, es posible… pero es patético vivir y trabajar así. Esa gente no tiene nuestro respeto.
     
    Fire The Workaholics (Despidan A Los Adictos Al Trabajo): en escencia compartimos la opinión de los autores de Rework respecto de los adictos al trabajo… aunque no coincidimos en la solución al problema.
    Conceptualmente, estamos de acuerdo en que se acabó la época en la que los que se quedaban todos los días hasta las 23 hs en la oficina eran vistos como héroes y como un ejemplo a seguir. Vivimos en otros tiempos… hoy la vida personal vale tanto como la laboral y, aunque adherimos a la idea de esforzarnos por nuestro trabajo, no tiene sentido dejar la vida en la oficina.
    La pequeña pero no menor modificación que proponemos a este principio es la de no despedir a esta pobre gente. Creemos con firmeza en que la gente puede mejorar y está en todos nosotros hacer nuestro aporte para que eso suceda. Por eso, en lugar de despedir a los workaholics, lo mejor que podemos hacer es no festejarles sus maratones laborales durante la noche o durante el último fin de semana y mandarlos a casa a un horario prudencial.