Archivo de octubre 2011

Negociación al Estilo de la Escuela de Harvard

Una de las teorías de negociación más exitosas, ya sea por lo que su difusión generó a nivel académico, como por los resultados que se obtienen a través de su aplicación, es la desarrollada en el libro “Sí, De Acuerdo” de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, la cual también es conocida como la escuela de negociación de Harvard.
 
En casi todas las áreas de la vida nos vemos expuestos a diferentes tipos de negociaciones: en el plano profesional, por ejemplo, negociamos con nuestro jefe por un aumento de sueldo o por cómo nos calificará en nuestra evaluación de desempeño, en el plano personal podemos desatar una negociación con nuestra pareja para definir a dónde nos iremos de vacaciones este verano, etc, etc, etc. En definitiva: si nos tenemos que poner de acuerdo con otras personas, necesariamente tendremos que negociar. O dicho de una forma más dramática y colorida: negociamos porque no nos queda otra opción.
 
Lo que muchas veces ocurre es que ante la necesidad de ponernos de acuerdo con otro, priorizamos la defensa de nuestras posiciones, el querer imponer nuestra voluntad, y en ocasiones esto conduce a una escalada que hace que las dos parte perdamos de vista nuestro verdadero interés.
 
Esto fue precisamente lo que percibieron los autores de “Sí, De Acuerdo” y hacia donde orientaron sus estudios y teorías sobre negociación. Llegaron así a definir cuatro pilares sobre los que deberíamos proyectar una negociación para que, aún sin ceder, logremos alcanzar de la forma más óptima posible, un acuerdo que satisfaga a todas las partes:
 
Separar las Personas del Problema
 
Los negociadores son personas: ellos representan los intereses de la otra parte, pero no son el conflicto en sí mismo. Todos los negociadores tienen y tenemos dos intereses:
 

  • La sustancia o el resultado (el tema a negociar)
  • La relación con nuestra contraparte
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    En función de la importancia que le demos a cada uno de los aspectos, estableceremos nuestro estilo negociador.
     
    Por eso, es fundamental, para llegar a buen puerto en una negociación “ser suave con la persona, y duro con el problema”.
     
    Concentrarse en los Intereses, y no en las Posiciones
     
    Este es un punto fundamental de esta teoría, ya que la misma separa dos aspectos que muy frecuentemente se mezclan y confunden:
     

  • Las Posiciones son lo que manifestamos que queremos, el punto desde el cual negociamos
  • Los Intereses, son lo que realmente queremos
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    Por ejemplo, dos hermanos que administran los ahorros de su padre ya anciano pueden tener distintas posiciones respecto de cómo invertir dicho dinero (la bolsa, bienes raíces, etc.) pero ambos comparten un mismo interés, que es administrarlo eficientemente para que su padre pueda beneficiarse lo más posible. Por eso decimos que, por lo general, hay más de una posición para un mismo interés.
     
    Pero las negociaciones casi siempre se establecen en base a posiciones, por lo que el secreto para llegar a un acuerdo es bucear más profundamente para así encontrar cuáles son los intereses subyacentes detrás de lo que los negociadores dicen querer.
     
    Inventar Opciones de Mutuo Beneficio
     
    Los seres humanos, por lo general, caemos fácilmente en la trampa de creer que “siempre la torta tiene un tamaño fijo” y que cuanto mejor negociemos, mayor proporción nos traeremos para nuestro plato. Esto no siempre es así.
     
    Son incontables las ocasiones en la que con un poco de creatividad podemos ampliar los límites de “lo que queremos repartir” y así ganar todos un poco más. Nuestra función como negociadores debe ser la de darle opciones a nuestra contraparte, todas ellas que nos convengan a nosotros también, para facilitarle así la decisión. De esta manera, nos beneficiaremos todos.
     
    Insistir en Utilizar Criterios Objetivos
     
    Por último, uno de los pilares fundamentales de la Escuela de Harvard, es la de utilizar Criterios Objetivos. Mucho se ha escrito sobre este punto y, si les interesa conocer los trucos que se utilizan para disfrazar de objetivos elementos que no lo son, pueden leer la saga de posts publicados en este blog bajo el título “El Lado Oculto de la Negociación”.
     
    Concretamente, lo que se plantea es la necesidad de establecer diálogos negociadores en función de elementos concretos e independientes de la buena voluntad o de las creencias de las partes. ¿Cuáles serían algunos ejemplos? El marco legal, las prácticas habituales de la industria, los casos de éxito, las estadísticas (cuidado con las estadísticas, hay que evaluar muy bien su procedencia).
     
    Si basamos nuestras negociaciones en estos cuatro fundamentos, podemos estar seguros que en la gran mayoría de nuestras “resoluciones de conflictos” alcanzaremos acuerdos más satisfactorios para ambas partes, que impulsen la continuidad de las buenas relaciones y que generen nuevas oportunidades en nuestras vidas.
     

    ¿Hay Que Tener Suerte Para Triunfar?


     
    La respuesta a la pregunta que sirve de título a este pequeño artículo, ha tenido y tiene muy diferentes respuestas, pero en general la tendencia de las mismas se orienta hacia un claro SI.
     
    En el día a día, es frecuente escuchar frases tales como “No tuve suerte con el jefe o la empresa que me tocó”, “No tuve suerte con el rubro al cual orienté mis negocios”, “No tuve suerte con el cumplimiento del presupuesto”, “No tuve suerte con los clientes que me tocaron” y otras similares.
     
    Todas estas frases, que comienzan con “No tuve suerte” nos llevan a una reflexión. Por lo que podemos ver en ellas, los resultados de nuestras carreras o negocios pareciera que dependiesen de un factor externo y fuera de nuestro control llamado suerte. Y cuando no la tenemos, le echamos la culpa y eso nos tranquiliza… Nosotros hicimos lo nuestro, pero ella no quiso ayudarnos. Somos víctimas de su crueldad y mezquindad.
     
    ¿Es esto así? Nosotros pensamos que NO. Para afirmar esto, primero debemos distinguir entre dos conceptos diferentes: a) La suerte aleatoria y b) la suerte creada.
     
    La primera de ellas depende exclusivamente del azar: Voy por la calle y encuentro un billete de $100, alegremente llevado por el viento… ¡Qué suerte!; fui a una fiesta de fin de año y cuando sortearon un automóvil, salió el número de mi entrada… ¡Qué suerte! Y sí, tuvimos suerte… la suerte aleatoria está fuera de nuestro control y, a veces, viene hacia nosotros. Es esporádica y de ella, en la gran mayoría de los casos, no depende el éxito de una vida. Son muy, pero muy pocos, los que pueden atribuírselo en forma determinante.
     
    Por otro lado, hay una gran cantidad de personas que sin tener este tipo de suerte, han tenido éxito en lo suyo y son muy felices. Y esto se debe a que han creado la suerte.
     
    ¿Y qué es esto de crear la suerte? Empecemos a pensar paso a paso…
     

  • En primer lugar, y lo más importante, es saber lo que queremos. Sin esto nunca uno podrá “crear suerte”
  • Luego, debo ver hoy mi deseo concretado y sentir hoy la emoción que tendré el día que lo logre. Por ejemplo, si deseo tener una empresa de comercialización de cierto producto, me la tengo que imaginar hoy en sus mínimos detalles y sentir la emoción de tenerla ya. En la medida que este pensamiento me domine, habrá un vector invisible, cual si fuese un rayo láser, que me llevará al destino deseado.
  • La consecuencia de este pensamiento, me hará vivir en un estado de inspiración permanente que me permitirá “ver” todo aquello que me ayudará a conseguir mi meta. Me encontraré con personas que me pueden ayudar, aparecerán recursos impensados y ocurrirán otras cosas no imaginadas. Y esto no es fruto de la casualidad, sino ocurre porque los “ojos” con que vemos la realidad se agudizan exponencialmente cuando estamos inspirados.
  • Y finalmente, aparece un factor tan determinante como el primero: la Perseverancia. Una frase de Woody Allen que hago propia dice: “El 90% del éxito se basa simplemente en insistir”. Y yo creo que Woody se quedó corto con el porcentaje… Nunca nos olvidemos que las gotas de agua que caen persistentemente sobre una roca al final terminan perforándola…
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    Como dicen Rovira Celma y Trías de Bes en su libro “La Buena Suerte”, ésta consiste en crear las circunstancias a las oportunidades. Las oportunidades siempre están disponibles, están a nuestro alrededor. Las circunstancias las debemos crear nosotros. No vienen mágicamente desde el afuera.
     
    Sintetizando y para finalizar, si sé lo que busco, si me emociono suficientemente con mi deseo y lo puedo imaginar como si lo estuviera viendo, solamente me restará tener la persistencia necesaria para materializarlo en la realidad.
     
    Por eso trato de no desearle a la gente suerte en lo que emprenden, sino éxitos en la materialización de sus sueños…
     

     

    El Líder Que Guía Y Enseña

    Protagonista Clave del Siglo XXI

    Las grandes, y cada vez más veloces, transformaciones de todo tipo que han ocurrido en nuestro mundo a partir de las dos últimas décadas del siglo XX, han modificado radicalmente el ámbito laboral y los paradigmas relacionados con las carreras y el desarrollo profesional.
     
    Ya nada es estable, todo cambia permanentemente. No hay nada más acertado, a mi criterio, que esa frase que dice “lo único estable en estos tiempos es el cambio”.
     
    Es fruto de esos cambios y de la falta de visibilidad respecto del futuro, que la era del “empleo” ha dado paso a la era de la “empleabilidad”.
     
    Ya todos sabemos que nadie nos puede asegurar un trabajo y que, por más que nuestro desempeño sea satisfactorio y nos valoren, no estamos exentos de las consecuencias de las fusiones, adquisiciones o reestructuraciones. Por ello, y por razones legítimas de progreso, lo más valorado por las nuevas generaciones es garantizarse la empleabilidad. Es decir, estar en condiciones de reencausar sus carreras en “tiempo real” cuando pierden un trabajo o de cambiar voluntariamente a otro que los satisfaga más o que sea más desafiante.
     
    Desde el lado de las organizaciones, las transformaciones también les han demandado cambiar sus paradigmas. Sus estructuras, cada vez más aplanadas para poder manejarse al ritmo de los tiempos requieren jefes y gerentes que, en lugar de dar órdenes y controlar, generen colaboradores autónomos capaces de manejarse por sí mismos, recurriendo a ellos por excepción.
     
    Es por esto que la función de “mandar” dio lugar y da cada vez más, a la de “guiar y enseñar”. El jefe que enseña, no solamente ayuda a incorporar nuevos conocimientos y experiencias, sino que también acrecienta la autoestima de sus colaboradores. Y esto es clave para manejarse con autonomía y cada vez mayor poder de decisión.
     
    Para ser un jefe que guía y enseña, lo primero que se requiere es tomar conciencia de que el liderazgo es un servicio al equipo. El jefe del siglo XXI no se “sirve” de su gente como ocurría antes, sino que “sirve” a su gente. Son ellos los que hacen la diferencia y es función del jefe el crear las condiciones propicias para que la hagan.
     
    En segundo lugar, el jefe que quiere convertirse en un “jefe que enseña” necesita desarrollar sus competencias conversacionales en general y el manejo del feedback y del coaching como estilo conversacional en lo particular.
     
    Estos dos últimos estilos de conversación son la clave para desarrollar la autonomía y la autoestima antes mencionadas.
     
    Dar feedback y coaching a los suyos pasó a ser una de las funciones primordiales de quien tiene que obtener resultados a través de otras personas. Mediante estas modalidades comunicacionales se consigue que el colaborador aprenda desde la reflexión y la acción, descubriendo él mismo su camino.
     
    Hoy en día el manejo de estas competencias es una asignatura pendiente para muchos jefes y gerentes que lideran a las nuevas generaciones. Diversas encuestas y el resultado de aplicar evaluaciones 360° dan cuenta de ello.
     
    Estamos seguros que es el momento de ponerse manos a la obra sin dilación si es que no deseamos que los tiempos nos dejen atrás…
     
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